Acoso laboral y el Jefe reticente

A muchos nos ha tocado ver alguna vez un partido de fútbol en donde el árbito muestra tarjetas de colores a los jugadores para controlar su comportamiento. Uno de los mecanismos que tienen los árbitro para generar una conducta cooperativa entre los jugadores es justamente ese, el uso de las tarjetas de amonestación – amarilla y roja- y una de las razones para advertir a un jugador con una tarjeta de advertencia – la amarilla- es por infringir persistentemente las normas del juego, en busca de una venta ventaja ilegítima contra el adversario.

En el lugar de trabajo, la infracción recurrente de las normas de conducta en contra de los compañeros es una forma de reconocer a un acosador. Estas infracciones pueden tomar muchas formas, más o menos explícitas, e impacta negativamente en el desempeño apropiado de los demás y más aún, en su salud mental, ambiente laboral e incluso en la mala atención hacia los clientes.

Hay varias definiciones acerca del acoso, bullying laboral o mobbing. En Chile, el acoso, en conjunto con el acoso sexual y la discriminación, están tipificado como delito, ya que en su naturaleza implica un ataque y vulneración a los derechos de los demás. Específicamente se define el acoso como “toda conducta que constituya agresión u hostigamiento reiterados, ejercida por el empleador o por uno o más trabajadores, en contra de un trabajador, por cualquier medio, y que tenga como resultado para el o los afectados su menoscabo, maltrato o humillación, o bien que amenace o perjudique su situación laboral o sus oportunidades en el empleo. El acoso laboral es contrario a la dignidad de la persona.” (art. 2º del Código del Trabajo, modificado por la ley Nº 20.607, Chile).

Se ha establecido que el acoso laboral utiliza tácticas interpersonales destructivas que interfieren con que el trabajo se realice adecuadamente. Esto implica que el acoso socaba el esfuerzo de las personas por lograr un adecuado desempeño, además de lo efectos en la integridad psicológica de la persona.

Algunos elementos comunes a través de los cuales se expresa el acoso son:

• Crítica implacable y continua búsqueda de fallas

• Resistencia a reconocer los logros de la víctima, su valor, e incluso su existencia

• Frecuentes intentos por sabotear los esfuerzos de la víctima

• Marginar y excluir a la víctima

• Comportamiento hostil en privado, pero encantador frente a los demás

• Comentarios frecuentes respecto de la apariencia física de la víctima.

El acoso afecta la línea base, gatilla la rotación de personal y crea problemas en la retención, pérdida de talento y conocimiento, así como problemas legales innecesarios.

Dado todos estos elementos, los acosadores necesitan y deben ser manejados, ya que no se pueden manejar a sí mismos. El problema es que nadie les quiere (o puede) poner límites, dadas las posibles consecuencias; este es el modus operandi del acosador: “no te me cruces, o haré tu vida imposible”

La víctima no es la única persona que sufre las consecuencias del acoso. Quienes presencian estos actos también se ven afectados: sienten fuertes emociones, dudas y miedo, y a veces la necesidad de tomar partido.

Haciendo el caso de negocios para el jefe reticente

A veces los jefes prefieren hacer oídos sordos a los problemas de acoso que puedan existir en sus equipos, aludiendo a que son dinámicas propias del grupo, ancladas en aspectos culturales típicos (machismo, estructuras muy verticales, etc.). La verdad es que aún en muchos casos, las descripciones de cargo y la formación de cargos de jefatura o gerenciales, se centran principalmente en los aspectos más técnicos del negocio, y no tanto en la gestión de conflictos y/o emociones de las personas.

Una buena forma de abordar a un jefe reticente respecto a conductas de acoso, podría ser a través de recolectar información asociada al impacto económico que el acosador ha tenido en la organización, para esclarecer que un acosador es demasiado caro como para mantener:

• Descubre el impacto en el desempeño de su equipo, o de la persona acosada

• Descubre tasas de rotación de su equipo

• Calcula el ausentismo que esto puede llegar a generar

• Calcula el costo de reemplazo (reclutamiento, merma del equipo, inducciones, etc.)

Otro elemento relevante para compartir con una jefatura es que la conducta del acosador no solo puede resultar en la renuncia de la víctima, sino de otros colaboradores relacionados, lo que implica un impacto altísimo para la organización. Hay estudios que muestran que los trabajadores que presencian actos de acoso, renuncian como una forma de resistencia a la violación moral de cómo deben ser tratados los trabajadores.

Algunas estadísticas adicionales demoledoras para mostrar a un gerente reticente , (reportadas por Esque Walquer en “Worckplace Bullying) muestran que el acoso es responsable de:

• 83% de rotación del staff

• 87% del ausentismo

• 21% al 58% de reducción de eficiencia

• 19% al 28% baja de calidad del trabajo

• 10% de las mediaciones

• 10% de incremento en errores involuntarios

• 18% de causas por las cuales colaboradores buscan apoyo psicológico

Empapar al gerente con estos antecedentes puede ayudar a crear un sentido de urgencia para una intervención robusta.

Como contra respuesta positiva, hablar de estos temas permite crear estilos protectores grupales en contra del acoso, donde se promueve la cooperación y la aceptación, generando así culturas de trabajo positivas focalizados en resultados positivos, sobre cualquier otro aspecto.

Gerentes tolerantes pueden legitimar el acoso. Cómo trabajar con ellos para apoyarlos?

Cuando un gerente o jefatura no considera los problemas de acoso como tal, y no toma cartas en el asunto, lo más frecuente es que se termina agravando el sufrimiento de quien ha sufrido del acoso.

Hay una serie de factores que pueden contribuir a que esto suceda, los cuales deberán ser abordado por el Consultor PAE -o quien haga de experto en la gestión de conflictos psicológicos e interpersonales en la organización- para apoyar al gerente en cuestión a resolver el conflicto. Si uno o más de estos factores son parte del estilo de liderazgo de este gerente, lamentablemente tiene el efecto de legitimar e institucionalizar la tolerancia al acoso:

• Intimidación sutil: una de las características claves del acosador es que muchas de sus conductas son lo suficientemente sutiles para que en si no parezcan un acto de agresión o acoso, por lo tanto, el gerente no toma medidas. El rol del consultor acá ayudar al gerente a identificar los patrones de microagresiones que transforman dichas conductas en acoso propiamente tal. Con frecuencia los gerentes se confunden respecto de cómo abordar al acosador cuando sus conductas son solo “rumores” de mal comportamiento. En estos casos, podemos proveer al gerente con un código de conducta – que puede estar expresado en la política de acoso- para que en busque con el acosador su compromiso para seguir tales estándares de conducta, antes de ponerle la “tarjeta amarilla”.

• Reticencia para involucrarse en aspectos relacionales: Este es un elemento bastante común en jefaturas de diversa índole. Usualmente, Jefaturas con baja inteligencia emocional no saben como navegar en las pantanosas relaciones interpersonales entre los trabajadores de una organización, por lo que suelen dar la instrucción de que se resuelva el problema, pero sin involucrar más allá. En esta circunstancia, se puede trabajar con el Gerente en diversos flancos. Por un lado, se puede trabajar con el en sus habilidades para coachear a sus equipos en torno al desempeño, practicando la escucha activa. Por otro lado, se debe indagar cómo establece acciones correctivas y estrategias de disciplina progresiva.

• Evitación del conflicto: en ciertos casos, el gerente puede darse cuenta de la conducta del acosador, pero carece de las habilidades o confianza para abordarlo adecuadamente. En este caso, el consultor debe ayudarlo a confrontar la situación, pudiendo entrenarlo vía role-playing, coaching y, por otro lado, buscando un adecuado apoyo en base a las políticas de conducta de la organización.

• El Jefe acosador: La dura verdad es que en el 70% de los casos, el acosador es el mismo jefe. Recae en el Consultor PAE, en este caso -o quien ejerza este rol- desenmascarar este estilo de liderazgo como inefectivo, sin llegar a tildarlo como acosador. Es relevante poder mantener la confianza del gerente/jefatura en orden de trabajar nuevos estilos de liderazgo. En caso de que se muestre altamente resistente al cambio, debe escalarse al conflicto con el superior de este gerente en cuestión.

Trabajado Adaptado de Jeffery Harrys.

Matías Velasco G.

Psicólogo & Consultor